Закономерно, но испробовав эффективность и действенность технологии коучинга «на себе», решая свои актуальные и горячие запросы, руководители компаний начинают более пристально присматриваться к коучингу для своих компаний.
И если пока говорить об управлении в стиле коучинга еще рано, но внедрять инструменты коучинга в свою практику управления и внутренние коммуникации внутри компаний, руководители уже хотят.
Вопросы мотивации волнуют многих руководителей. Долгое время было принято считать, что хорошей зарплаты и бонусов вполне достаточно для того, что бы сотрудник хорошо работал. Но времена, как известно, изменились и людей только «хорошими» деньгами не купишь.
Что-то должно быть еще, что способствует эффективной работе сотрудника.
В ходе одной из последних сессий с клиентом – владельцем небольшой компании «открылась» тема внутренней мотивации к работе сотрудников.
Запрос клиента (который уже на себе опробовал действенность и эффективность коучинга и получил свои результаты) был предельно простым - какими могут быть вопросы, которые проявят (помогут проявить) мотивацию сотрудника? Как безболезненно для сотрудника и для среды компании узнать, какие есть интересы и планы у человека, что мешает и, наоборот, способствует эффективной работе?
В ходе коуч-сессии клиент сам (что важно для меня как коуча) нашел несколько вопросов, которые я с уверенностью могу отнести к коучинговым по своей сути.
Вопрос первый. Что ты хочешь от работы вообще?
Вопрос второй. Что ты хочешь от работы в нашей компании?
Вопрос третий. Кем ты себя видишь в нашей компании через ...... ?
В чем основная суть этих вопросов. Если первый вопрос направлен на выявление интереса к работе человека вообще – чем ему хочется заниматься, в какой сфере ему хочется себя совершенствовать и развивать, то второй вопрос показывает лояльность руководителя к сотруднику и желанию руководителя удовлетворить потребность человека в раскрытии своего потенциала внутри компании.
Вопрос третий уже направлен на лояльность сотрудника к компании - насколько он готов отождествлять себя с компанией, с руководителем. И насколько долго он хочет это делать
Важно понимать, что эти вопроса не предполагают однозначного ответа, а также ответа из парадигмы «правильно-неправильно», что исключает оценочность со стоны руководителя.
Но в этих вопросах есть и определенная сложность.
Основная проблема таких вопросов от руководителя сотруднику в том, что привычное общение «руководитель-подчиненный» не является партнерской позицией. С одной стороны, сотрудник, на подсознательном уровне видит в вопросах руководителя скрытую угрозу себе, начинает искать свои ошибки. Иными словами к открытому диалогу сотрудник не привык.
С другой стороны, в большинстве своем сам руководитель не готов к такой коммуникации, считая, что вопросы типа «а что ты хочешь, что ты думаешь» выходят далеко за рамки деловой коммуникации.
