"Вот придет консультант и покажет нам как правильно управлять компанией (отделом продаж, персоналом, маркетингом, нужное подчеркнуть)" - есть категория руководителей, которые продолжают так думать.
Есть и другая крайность - "Чему Вы меня можете научить, коль я сам в этом бизнесе уже 10-15-20 лет ?"
Я не хочу работать в парадигме "правильно-неправильно", и уж тем боле ничему я учить Вас, такого опытного и успешного, не собираюсь... - отвечаю обычно я.
"Вот так на.........!", говорит руководитель, "а на кой ляд тогда Вы мне нужны???????????????"
Вот типичные темы диалога при предложении услуг консультанта.
Парадигмы "правильно/неправильно" не существует. Более того, при подходе к "болячкам" предприятий, этот подход губителен для самого предприятия.
Любая оценка ведет к проигрышу, ибо ставит участников процесса (в данном случае консультанта и директора компании) в довольно неравное положение друг к другу. Как можно догадаться, консультант становится "выше".
При таком неравенстве диалога получиться не может, а значит и совместной работы тоже не предвидеться.
Почему я делаю акцент на слове "совместной"? Да только потому, что консультант, приглашенный в компанию может быть соучастником процесса изменений, а никак не его исполнителем и уж тем более, инициатором, как многие думают.
Что же может консультант? Какой от него прок для компании?
Консультант может лишь показать те вектора развития. Предложить компании (читай владельцу-директору) те темы и вопросы, куда можно посмотреть для начала изменений.
Одним из решений может служить разработанная мной анкета первичного консалтингового обследования, которая, как показала практика, четко дает понять и определить направления и темы, актуальные для компаний.
