Примерно так (опуская бранные слова), некоторые руководители оценивают работу консультанта (бизнес-тренера, коуча- КТК) после окончания работ в компании.
Почему так происходит? Так происходит, когда не поделены зоны ответственности между консультантом и заказчиком не разделены.
Ответственность консультанта лежит в плоскости тех решений и советов, которые он предлагает заказчику взять «себе в работу».
Но в тоже самое время, любое изменение в компании, включая советы и рекомендации, которые предлагает консультант клиенту, должны быть санкционированы самой компанией. Именно компания несет ответственность за те внедрения, которые были предложены консультантом в ходе работы и за их эффективность у себя.
Что происходит обычно? Обычно компания думает, что то, что предложил консультант, он должен и внедрить - написать стратегию, сформировать команду, увеличить продажи.
НО! написание стратегии, и формирование команды, и увеличение продаж, все это результат работы КОМПАНИИ. В большинстве случаев после того, как консультант покидает компанию.
Типичный пример. Тренинг по продажам для отдела продаж, но начальник отдела продаж принимать участия в нем не хочет. Эффективен ли такой тренинг в компании? Думаю, что нет, ибо знания, которые могут быть получены на тренинге слишком далеки могут быть от текущей ситуации в самом отделе.
Как быть в такой ситуации? В своей работе (как правило, еще на стадии переговоров с клиентом) я четко разграничиваю ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ - свою, как консультанта и клиента, как исполнителя работ по внедрению изменений. Далеко не все клиенты готовы отвечать за свои действия после проведенных консультантом работ. И понятно кто несет ответственность за успех в компании у таких клиентов.
Многие руководители до сих пор жду от консультантов “волшебной таблэтки”!